康寧管理層洞察系列之充分利用成熟業務

作者： Eric Musser（孟安睿）   康寧總裁兼首席運營官


一個成熟的業務通常應當具備的要素包括：成熟的產品、穩定的競爭對手和客戶群、高產量和趨緩的增長速度。但是，成熟業務的價值以及他們對企業整個業務組合起到的作用卻備受爭論。如今，康寧在大多數主要業務領域都擁有成熟的業務，這些業務是我們改善財務狀況、實現創新和保持行業領導地位的關鍵，同時也是在當前較為挑戰的經濟形勢下有力的武器。

以下是我遇到的一些關于成熟業務的誤區，它們可能會限制價值的創造，與大家分享。

||| 誤區一：現金增值是成熟業務的主要目標

成熟業務通常被理所當然地定位成印鈔機(cash cows)。一旦進入成熟階段，就能收回初期的所有投資并開始獲利。成熟業務穩定的現金流不僅能強化資產負債表，還能為新的業務發展提供資金。但成熟業務的優點只有現金增值這一項嗎？答案是否定的。

成熟業務最有價值的貢獻之一是能夠把它的專長用于其他的創新項目。

康寧的環境技術部就是個好例子，這里有著處于不同成熟階段的產品。自1972年康寧的科學家發明了作為催化轉換器核心的蜂窩陶瓷載體以來，我們一直都是空氣凈化技術的領導者。如今，我們的輕型載體仍是企業的核心業務，對客戶至關重要。我們還持續運用從這項技術中獲取的知識和技能開發創新的空氣凈化產品，包括全球首款汽油顆粒過濾器。憑借對排放控制、材料科學、擠壓工藝以及汽車行業的深入了解，我們開發技術的速度要快于同類企業，超越了競爭對手。

經驗豐富的業務通常最高效。而隨著效率的提高，往往就能把資產釋放出來用在其他的計劃上�？祵幘褪沁@樣開發大猩猩®玻璃的。通過對熔融下拉技術和LCD玻璃業務生產能力的再應用，我們節約了10億美元的資本投資。

成熟業務還是最佳流程和人才的寶貴來源。毫不意外，世界級的生產工藝流程通常都來自我們的成熟業務。當需要發掘人才去幫助另一個業務部門遇到的挑戰，首先想到的就是求助于成熟部門的“老兵們”。產品和市場或許不同，但市場發展、客戶關系以及卓越生產的基本原則是一樣的。

此外，成熟業務有豐富的渠道去了解客戶的業務狀況。這些信息有助于改善或擴展產品，提高競爭力，有時甚至能帶來全新的產品機遇。

比如，康寧對Valor® Glass的開發就來自與生命科學客戶默克和輝瑞就傳統藥物玻璃包裝問題的長期討論。我們相信Valor Glass會成為幾十億美元的重要業務，為康寧的未來發展增添助力。



||| 誤區二：你知道客戶需要什么，可以依靠他們

成熟業務擁有固定的客戶群，如果經營得當，還能與關鍵決策者建立密切的關系。但你可能不如自己認為的那樣了解客戶需求。在開發新產品特性時一定要謹記這一點。如果你的產品優于競爭對手，那么只有當客戶在乎這種差異并愿意為之付錢時，你的產品才有意義。對這些信息的獲取不能僅依賴于常規的客戶對話。要真正掌握客戶需求，需要定期進行調查并對比自己的發展路線。
 
另一方面，不要讓客戶有理由去嘗試競爭對手的產品。質量和價格很重要，但可靠的供應同樣重要。即便是忠實客戶，如果你不能滿足他們的需求，他們就會向別處尋找。而如果競爭對手的產品足夠好，他們可能就不會回頭了。

||| 誤區三：成熟業務沒有創新空間

雖然成熟業務并非突破性技術的搖籃，但創新空間仍然很大，特別是在工藝上。在康寧169年的歷史中，我們開發出的工藝創新就和產品創新一樣多。這些創新并不都是顛覆性的，但有時即便是逐步的改善和擴展也能極大提高競爭優勢。

比如在幾年前，生產光纖的某種關鍵原材料遭遇全球短缺，價格飛漲，使我們的利潤蒙受損失。我們需要找到替代材料或替代工藝。出于競爭方面的考慮我不能說得太詳細，但我們找到了解決方案，大幅減少了對這種原材料的需求，降低了材料成本并提高了生產速度。

這個例子印證了那句“需求是發明之母”。但你不能等著需求自己出現，而應通過制定較難達到的目標來創造新的機遇。大約10年前，我們制定了激進的降低成本目標。有人覺得這些目標遙不可及，但我們的員工迎難而上，提前很久就完成了目標。我們最近又制定了同樣雄心勃勃的新一輪降低成本目標，將通過進一步的生產工藝創新加以實現。雖然目前還在定義和評估階段，但我們已經確定了改善領域。

只要經常思考：我們該怎樣提高產線速度？我們該怎樣縮短準備時間？我們該怎樣減少能耗？也許就會有意想不到的收獲。

 |||誤區四：為成熟業務投資或增加產能是愚蠢的事

大多數業務在成熟之后，只需要很少的投資就能獲得盈利。于是很多企業選擇維持現狀，避免為新技術或產能做出重大投資，因為當需求放緩時，這種投資就有風險。但實際上，投資成熟業務的風險可能還要小于新業務。在新業務中，你需要對應用時機和市場潛在規模做出很多判斷。而在成熟業務里，你會對整個狀況有更好的了解。而如果制定了合理的融資戰略，抗風險的能力則會更強。

康寧近年來LCD玻璃的業務擴展就是一個很好的例證。2015年底，我們宣布了建造當時全球第一家10.5代 LCD玻璃生產廠的計劃，生產有特大號床兩倍大、像名片一樣薄的玻璃基板。在LCD玻璃價格下降的情況下，這一大筆投資遭到了一些質疑。但我們在開始建造之前就獲得了客戶的承諾以及第三方的投資。

工廠已在2018年全面投入運營，我們相信10.5代的產能將幫助我們奪取市場，因為這是LCD面板制造商生產65英寸及以上尺寸電視最經濟的選擇。


|||誤區五：業務成熟后就會一直保持成熟

正如我在文章一開始所說，業務成熟的一個標志就是增長放緩，但這不是一成不變的。成熟業務有可能在內外部因素的共同作用下實現新的增長突破。

例如，今年迎來50周年慶的康寧光纖業務就曾經歷發展停滯甚至倒退，但對于更快、更高帶寬網絡的需求仍然強勁。通過不斷降低生產成本和創新，我們已經做好了在下一個增長高峰蓬勃發展的準備。如今，隨著向5G網絡的推進，光纖的需求將是4G網絡的100倍，這將有望使光纖再次成為我們的主要增長引擎之一。2017年，Verizon宣布計劃在未來3年向康寧購買價值超過10億美元的光纖、電纜和連接解決方案，以增強下一代網絡的基礎設施。這并非偶然。我們通過不斷了解他們的需求和期待、解決他們的痛點、切實改善我們的產品和工藝，從而贏得了他們的信任。

成熟市場也可能被某個新進入者以一種突破性的方式所打破。在這種情況下，你需要成為顛覆者。汽車玻璃市場就是康寧扮演這一角色的絕佳范例。如果我們沒有向行業展示更高的耐用性、更輕的重量、定制形狀、智能顯示等特種玻璃能夠帶來的可能性，那么傳統擋風玻璃和塑料控制臺仍然可能是標準配置。


無論如何，不要等機會找上門，要貼近客戶，關注改善和擴展產品的機會，充分利用整個生產機構的協同效應。

總而言之，我堅信成熟業務是整個業務組合中非常有價值的部分，能夠帶來超出傳統想象的回報。如果得到有效管理，不僅能提高業務質量，還能強化整個組織。